‘We geloven dat we onze volumes kunnen doen groeien’

Onderweg naar Brouwerij Haacht merken we al snel dat we in de goede richting rijden. Hoe dichter we komen, hoe meer cafés we zien met uithangborden van de biermerken van de brouwer. Bovendien zien we in de verte al snel de indrukwekkende historische site opschieten. Zo komen we bij de twee elementen van dit verhaal: bier en vastgoed.

We komen op een belangrijk moment voor het bedrijf. De afgelopen jaren daalden de verkochte volumes, in navolging van de wereldwijde trend naar minder alcoholconsumptie. Dat legde financiële druk op de brouwer, met verliezen tot gevolg. Bovendien werd de situatie bemoeilijkt door ruzie in de aandeelhoudersfamilie. Dat conflict bereikte vorig jaar een hoogtepunt, toen ceo Boudewijn van der Kelen geen kwijting kreeg op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering. Die demarche werd in de pers en onder beleggers gezien als een motie van wantrouwen, waardoor zijn positie onhoudbaar werd.

Om schoon schip te maken werd voor het eerst in de lange geschiedenis van het bedrijf een externe ceo aangetrokken. In oktober 2025 nam Nils van Dam het roer over. “Het is een heel intens parcours geweest”, blikt hij terug op zijn eerste maanden. Hij benadrukt dat de uitdagingen waarvoor het bedrijf staat hem allerminst afschrikken. “Die waren geen verrassing. In de gesprekken voor mijn aanstelling werd ik geïnformeerd over de situatie. De afgelopen vijftien jaar heb ik bedrijven die zich in een moeilijke situatie bevonden geholpen. Dat soort uitdagingen ligt me dus wel”, zegt hij vol vertrouwen.

Hij trekt resoluut een streep onder het woelige verleden. “Ik weet dat daar veel over geschreven is. Aangezien ik er niet bij was, geef ik daar geen mening over. We hebben nu alle energie nodig voor de toekomst.” Hij benadrukt ook dat hij zich ruim gesteund voelt door de aandeelhoudersfamilie. “In de raad van bestuur heeft de familie mijn aanstelling en het nieuwe plan unaniem goedgekeurd.” De focus op de toekomst dus, en daar nam de ceo een verschroeiende start mee. “We hebben in december een nieuwe strategische plan goedgekeurd. Het werd in januari aan het personeel en de buitenwereld voorgesteld. Met het plan, Horizon 2030, hebben we een goede basis om op te bouwen.”

De vorige ceo blijft co-ceo. Hoe gaat dat in zijn werk?

van Dam  Boudewijn werkt in mijn opdracht aan een aantal projecten en adviseert mij, maar hij is niet meer operationeel actief. Hij is ook niet bezig met de strategie, de operaties of de externe relaties. Dat zit allemaal bij mij, dat werd duidelijk afgesproken bij mijn aanstelling. Die rolverdeling werkt goed. Boudewijn helpt me en ik kan op hem rekenen om zaken uit het verleden toe te lichten. Daar heb ik veel aan gehad, aangezien ik snel van start moest gaan.

Hoe analyseert u de situatie na de eerste kennismaking?

van Dam Ik heb het hele bedrijf – de brouwerij en het vastgoed – uitgebreid tegen het licht gehouden. Het bedrijf is al 127 jaar actief. Als je zo lang kan overleven, moet je wel iets goed doen. Zo kwam ik tot de conclusie dat we over een aantal sterke troeven beschikken.

Welke zijn die?

van Dam We maken vooral heel goede bieren. Als mensen onze bieren proeven, zijn ze altijd zeer enthousiast over hun kwaliteit. Ik heb alle kwaliteitsbeschermings- en -beheersingssystemen onderzocht en die zijn top. Bovendien hebben we goede merken, merken met potentieel. Die zijn in het verleden niet zo goed uitgebouwd als had gekund, en dat zullen we nu anders aanpakken.

We zijn ook heel sterk in vaten. De jongste dertig jaar zijn de volumes teruggevallen door de dalende markt. Maar onze volumes in vaten zijn altijd constant gebleven. Dat komt omdat we bleven investeren in onze installaties om vaten te vullen. Bovendien zijn onze prijzen competitief. Ten slotte beschikken we over goede basissystemen voor ICT en verkoop. Die worden nog niet volledig benut, dus ook daar kunnen we nog winst halen. Op de combinatie van die sterktes kunnen we verder bouwen.

Wat kan beter?

van Dam In de eerste plaats moeten we sneller worden en sneller beslissen. In het verleden hebben we soms te langzaam beslist. Soms maak je daar fouten bij, die je dan snel moet corrigeren en leren uit de feedback. Snellere beslissingen zullen ervoor zorgen dat we succesvol worden.

Ten tweede werd me duidelijk dat we heel complex waren op allerlei vlakken, zoals ons assortiment en de bedrijfsprocessen. We moeten dus versimpelen en groter denken, nagaan wat de grote opportuniteiten zijn en daar energie in steken. Dat wil ook zeggen dat je je niet mag laten afleiden door kleine dingetjes, want die gaan het verschil niet maken. De volumes in de biermarkt gaan achteruit, ook grote concurrenten als AB InBev, Carlsberg en Heineken voelen dat. Dat wil zeggen dat de intensiteit van de concurrentie toeneemt, want iedereen vecht om zijn deel in een krimpende markt.

Kan u het nieuwe strategische plan toelichten en uitleggen welke gevolgen het heeft voor de merkenportefeuille?

van Dam We geloven dat we de komende vijf jaar een kleine volumegroei kunnen behalen. Dat is een ambitieuze doelstelling in een dalende markt. We willen dat bereiken door onze merken beter te ondersteunen. We zullen focussen op vijf merken: Primus, Coq Hardi, Tongerlo, Super 8 en Flandrien. De groeimotor moet weer aanslaan door al onze middelen in te zetten op onze grootste vijf merken.

Daarnaast zien we in bepaalde landen ‘lokale juwelen’: merken die lokaal groot en winstgevend zijn. Die kunnen blijven bestaan, maar zullen we niet uitbreiden naar andere landen. In het verleden werd daar opportunistischer mee omgegaan. Maar als je dat te veel doet, krijg je een heel complexe portfolio met weinig echte synergie. Bieren die te klein zijn of verlies maken, kunnen verdwijnen. We focussen dus op bier, water en frisdranken. Wijn zal vooral dienen als serviceproduct voor onze cafés. We hebben niet de ambitie te concurreren met wijnhandelaars. Voor koffie gaan we dan weer samenwerken met een andere partner.

Er zal ook meer ingezet worden op retail. Hoe wilt u meer schapruimte krijgen en opvallen bij shoppers?

van Dam We zijn jarenlang heel voorzichtig geweest met het introduceren van onze merken in de retail. Op dit moment hebben we minder dan 1 procent marktaandeel in die markt. Je kan dat negatief bekijken, maar ik ziet het als een kans: we hebben 99 procent groeiruimte. We hebben merken met potentieel, die in de horeca hun ding doen. Die zullen we nu meer uitspelen in de retail. Daartoe hebben we vorig jaar een aantal managers met kennis van zaken aangeworven. We zijn ook dat departement nog aan het uitbreiden. Meer klantvriendelijk en klantgericht werken is een volgende groeikans.

Hoe gaat u dat aanpakken?

van Dam We zullen ons kortingensysteem voor bierhandelaars herzien. Als brouwer verdelen we onze producten via bierhandelaars en drankencentrales in de horeca. Die samenwerkingen zijn heel complex geworden, ook administratief. Daardoor was het voor alle partijen niet meer duidelijk hoe een toekomstige samenwerking er financieel zou kunnen uitzien. We hebben nu gecommuniceerd hoe dat systeem in de toekomst zal werken. De handelaars weten zo bij welke volumegroei ze bijvoorbeeld een korting kunnen krijgen. Zo kunnen we onze partnerships met de bierhandelaars versterken.

Welke financiële doelen gaat u aan?

van Dam We hebben een slechte winstgevendheid en efficiëntie, dat moet beter. We gaan de prijzen niet verhogen, want we willen onze volumes opdrijven. Dat betekent dat we efficiënter moeten werken. Daarom hebben we met ons team 17 miljoen aan bruto recurrente besparingen gedefinieerd. Het gaat dus om jaarlijks weerkerende besparingen. Bruto betekent bovendien dat dit bedrag abstractie maakt van pakweg de stijging van de loonkosten, de grondstoffenprijzen, enzovoort.

We streven er ook naar om over vijf jaar een recurrente ebitda van 20 procent te halen. Om dat te bereiken hebben we 14 miljoen euro in ons plan opgenomen, van de 17 miljoen euro besparingen die we geïdentificeerd hebben. Het is dus enorm belangrijk dat de besparingen zo snel mogelijk gerealiseerd worden, omdat dat geld zal dienen als financiële brandstof om te investeren in onze merken, klanten en tarieven.

U wilt ook extra inzetten op de snelgroeiende markt van alcoholvrije bieren.

van Dam In het verleden hebben we een aantal trends gemist, of zijn we te laat op de kar gesprongen. Dat was ook deels het geval bij alcoholvrij bier, waar we een inhaalrace lopen. Daarom zetten we daar nu hard op in, want het is een belangrijk trend. We hebben daarom besloten de volledige productie van alcoholvrij bier zelf in handen te nemen.

Ik geloof daarin, omdat we sterke merken hebben, waar we een alcoholvrije variant van kunnen maken. We hebben al een aantal van dat soort bieren die het goed doen. De volgende grote uitdaging is alcoholvrij bier op vat. Dat is een veel complexer verhaal dan de variant op fles. Wij zijn echter heel goed in vaten en onze productkwaliteit is zeer hoog.

Hoe kan de brouwerij zich op dat gebied onderscheiden?

van Dam Door onze merken beter te ondersteunen en door meer te innoveren. We zetten ook sterk in op ‘doordrinkbaarheid’. Dat komt erop neer dat mensen niet gewoon een biertje proeven, maar ook voor een tweede gaan of de volgende keer hetzelfde drinken. De afgelopen jaren werden veel alcoholvrije producten gelanceerd. Heel wat mensen proefden die weleens als experiment, maar daar bleef het vaak bij. Je wil als bedrijf uit die experimentele zone komen en mensen zover krijgen dat ze het weer kopen en drinken. We hebben in Vlaanderen bijvoorbeeld een Super 8 Flandrien 0,0% die het goed doet en die mensen blijven kopen.

De helft van de verkoop komt uit cafés. Wat zijn daar de plannen?

van Dam Ten eerste hebben we onze eigen cafés. Daar gaan we met de cafébazen kijken hoe we nog succesvoller kunnen worden. Vroeger waren onze verkopers vooral bezig met controleren of de cafébazen zich aan de contracten hielden. Nu willen we samen nagaan met welke bieren de cafés succesvol kunnen zijn. We gaan investeren in onze beste cafés, om die nog beter te maken. Cafés die niet meer strategisch zijn, zullen we verkopen.

Welke opties liggen op tafel voor de vastgoedportefeuille?

van Dam We hebben besloten de brouwerijactiviteiten en de vastgoedactiviteiten te scheiden in twee aparte departementen. Dat zorgt ervoor dat de vastgoedafdeling meer kan focussen op haar activiteiten. In de eerste plaats zal bekeken worden hoe we maximale waarde kunnen creëren met het vastgoed dat we hebben.

Ten tweede gaan we kijken waar de synergie met de brouwerijactiviteit zit. Als die er niet is, of te weinig opbrengt, gaan we de bestemming van dat vastgoed veranderen. Cafés met weinig potentieel kunnen bijvoorbeeld omgevormd tot pralinewinkels of modezaken. In sommige panden heb je boven het café nog woningen of kantoren. Dat geeft altijd een gespannen situatie. In sommige gevallen kan je daar dan beter volledig residentiële panden van maken. Zulke overwegingen moet de vastgoedafdeling nu maken. De twee afdelingen rapporteren aan mij, zodat ik over de synergie kan waken.

Is een verkoop van de brouwerij een optie?

van Dam Ik kan op dat vlak enkel herhalen dat alle opties worden bekeken: autonoom doorgaan, verkopen, fuseren of acquisities en samenwerkingsverbanden aangaan.

Al die sporen worden onderzocht.